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在評價企業(yè)成本工作績效時，成本波動往往被視為唯一標(biāo)準(zhǔn)，這是非常片面的。
因為成本只顯示了一定時期內(nèi)發(fā)生的各種人工成本，而沒有反映出這種成本的收益。
比如短期內(nèi)，企業(yè)往往會花費大量資金推出新的差異化產(chǎn)品，但實際上，這種新的差異化產(chǎn)品可以擴(kuò)大市場份額，從而獲得更高的性價比。
因此，在成本管理工作中，為了企業(yè)的長期穩(wěn)定發(fā)展，有必要樹立正確的成本效益觀念，這將有利于企業(yè)競爭戰(zhàn)略的制定。
1企業(yè)的眼前利益要與長遠(yuǎn)發(fā)展需要相結(jié)合
成本管理方法的選擇首先要服從于企業(yè)戰(zhàn)略，因為不同的戰(zhàn)略條件下企業(yè)成本管理的側(cè)重點是不同的。以產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略取勝的企業(yè)，是在不增加成本差距的情況下，生產(chǎn)出比競爭對手更高質(zhì)量、更獨特的產(chǎn)品，通過展示產(chǎn)品差異來吸引客戶，培養(yǎng)客戶對品牌的忠誠度，以優(yōu)秀的產(chǎn)品設(shè)計和卓越的服務(wù)實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。而以成本領(lǐng)先戰(zhàn)略取勝的企業(yè)，是通過努力降低成本、擴(kuò)大生產(chǎn)、降低銷售價格來實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的，而產(chǎn)品的性能和質(zhì)量與對手并無二致。
企業(yè)片面追求降低成本往往會導(dǎo)致短期行為。不注重長期投資影響了企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新和產(chǎn)品升級，對以產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略取勝的企業(yè)發(fā)展非常不利。因此，在控制企業(yè)成本的同時，還要兼顧產(chǎn)品的持續(xù)創(chuàng)新，提高產(chǎn)品質(zhì)量，重視成本管理措施與企業(yè)發(fā)展階段和戰(zhàn)略目標(biāo)的適配。
從成本管理的技術(shù)層面來看，為了平衡企業(yè)的長期利益和短期利益，高級管理人員可以根據(jù)企業(yè)不同發(fā)展階段的需要，以上一年度企業(yè)凈利潤為基礎(chǔ)設(shè)置百分比定額，作為企業(yè)今年戰(zhàn)略發(fā)展專項資金，用于支付R&D費用、培訓(xùn)費用等。，而沒有其他目的可以占用這筆資金。如果企業(yè)今年沒有用完這筆錢，可以結(jié)轉(zhuǎn)下一年進(jìn)一步使用，但必須控制總成本，不能超支。
不允許戰(zhàn)略發(fā)展專項資金超支的目的是為了企業(yè)的短期利益考慮。對于一個企業(yè)來說，只有長期利益和短期利益的平衡，沒有更重要的問題。如果企業(yè)為了短期利益最大化而放棄長期利益，那么短期內(nèi)不愿意提前規(guī)劃，長期必然陷入挖井的困境；然而，如果企業(yè)不考慮短期利益而追求長期利益，就不可避免地面臨眼前的危機(jī)。短期企業(yè)“皮不存在”，長期“發(fā)必附”？下屬投資中心和利潤中心的戰(zhàn)略發(fā)展管理也可以參照設(shè)立專項基金的方式進(jìn)行控制。如果下屬公司或事業(yè)部經(jīng)理不重視戰(zhàn)略發(fā)展投入，除了平衡計分卡中的“學(xué)習(xí)與成長”指標(biāo)進(jìn)行考核和獎懲外，不得以任何其他理由使用該資金。
2影視高管忽視成本管理的基礎(chǔ)工作
成本計劃和成本決策的正確性往往取決于成本管理基礎(chǔ)工作所提供信息的準(zhǔn)確性。財務(wù)部門首先要建立和完善這個管理體系實施的基礎(chǔ)——科學(xué)實用、適合內(nèi)部管理者的操作性信息積累方法和表達(dá)技術(shù)，即首先要建立財務(wù)數(shù)據(jù)統(tǒng)計、計算和分配的流程和方法。
如果企業(yè)定額管理、原始成本記錄、作業(yè)活動成本分?jǐn)?、材料材料計量、驗收管理制度等成本管理基礎(chǔ)工作不健全，將直接導(dǎo)致成本計劃、成本控制、成本考核、成本決策等缺乏真實可靠的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)。，這將直接誤導(dǎo)管理層做出不當(dāng)或錯誤的決策。因此，建立和完善成本科學(xué)管理的基礎(chǔ)工作是企業(yè)成本管理的首要任務(wù)。
3成本控制不應(yīng)局限于制造成本，而是需要對成本進(jìn)行全過程控制。
長期以來，成本控制一直集中在生產(chǎn)階段。然而，80%的產(chǎn)品成本早在設(shè)計階段就被鎖定，這大大增加了開發(fā)、設(shè)計和工藝流程確定階段的成本降低潛力。因此，企業(yè)需要樹立“全生命周期成本”的理念，將價值工程作為實現(xiàn)目標(biāo)成本的手段。例如，在設(shè)計新產(chǎn)品之前，我們可以通過預(yù)期售價減去利潤目標(biāo)和稅金，得到產(chǎn)品的設(shè)計目標(biāo)成本，從而從根本上控制產(chǎn)品成本，從而保證新產(chǎn)品不僅技術(shù)先進(jìn)，而且經(jīng)濟(jì)合理。財務(wù)部門對開發(fā)、設(shè)計、生產(chǎn)、銷售的整個產(chǎn)品生命周期的成本進(jìn)行預(yù)測和監(jiān)控，對成本計算和產(chǎn)品設(shè)計進(jìn)行綜合分析，實現(xiàn)根本性的成本降低。
4成本控制只注重賬面成本，不注重提高生產(chǎn)效率。
大多數(shù)企業(yè)的成本管理側(cè)重于賬面成本分析，如原材料價格、行政辦公費用、業(yè)務(wù)招待費、差旅費等。很少有企業(yè)考慮如何通過提高運營效率來降低成本，比如試圖提高設(shè)備利用率和員工勞動效率。企業(yè)的高效成本控制首先要從源頭控制，從提高生產(chǎn)效率入手。
在成本效益思想的指導(dǎo)下，成本工作的績效評價指標(biāo)應(yīng)根據(jù)投入與產(chǎn)出的關(guān)系(即成本效益)來設(shè)定。第一，投入越少產(chǎn)出越好；二是投入產(chǎn)出越多越好；三是投入增長慢于產(chǎn)出增長更好；第四，減少投入比減少產(chǎn)出要快；第五，最好是減少投入，增加產(chǎn)出。成本績效評價指標(biāo)設(shè)置以成本效益為核心，將更有利于企業(yè)的長期健康發(fā)展。
2使用“作業(yè)成本法”進(jìn)行成本核算
在傳統(tǒng)的成本管理中，制造成本是根據(jù)產(chǎn)品的工時來分配的。這種分配方法隱含了一個假設(shè)，即生產(chǎn)成本與產(chǎn)量(工時)和材料成本直接相關(guān)，并且成正比。這個概念適用于品種單一、數(shù)量大、成本主要體現(xiàn)在制造成本上的企業(yè)。
對于技術(shù)含量高、批量小、工藝復(fù)雜的企業(yè)來說，產(chǎn)品的單位材料成本和工時與前者幾乎相同，但兩種產(chǎn)品的總成本卻大不相同。如果按照傳統(tǒng)方法計算產(chǎn)品成本，會高估低技術(shù)產(chǎn)品的成本或者低估高技術(shù)產(chǎn)品的成本。成本計算的錯誤會導(dǎo)致企業(yè)生產(chǎn)決策的錯誤，這對企業(yè)來說是致命的。
作業(yè)成本法是以作業(yè)為中心，通過確認(rèn)和計量作業(yè)和作業(yè)成本，最終計算產(chǎn)品成本的管理方法。其理論基礎(chǔ)是成本動因理論，即費用的分配應(yīng)著眼于費用產(chǎn)生的原因:生產(chǎn)產(chǎn)品導(dǎo)致作業(yè)——作業(yè)消耗資源——資源消耗導(dǎo)致成本。這種成本核算方法通過對所有業(yè)務(wù)活動的跟蹤和記錄，動態(tài)地反映成本形成的過程，能夠為企業(yè)決策提供相對準(zhǔn)確的成本信息。
3企業(yè)成本分析體系不完善，難以為決策提供有力支持。
企業(yè)成本分析不僅要分析產(chǎn)品生產(chǎn)過程和經(jīng)濟(jì)因素，還要將分析對象擴(kuò)展到生產(chǎn)經(jīng)營的全過程，特別是深入技術(shù)領(lǐng)域，進(jìn)行技術(shù)經(jīng)濟(jì)分析。成本分析的作用不僅可以用來評估成本計劃的執(zhí)行情況，還可以進(jìn)行成本效益分析，幫助企業(yè)實現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益的優(yōu)化。在分析時間上，要增強分析的時效性，逐步將過去的事后分析發(fā)展為事前分析。
但是很多企業(yè)的高層并不重視成本分析體系的建立和完善，企業(yè)成本分析的基本表現(xiàn)如下:
(a)成本分析僅限于事后定期分析，沒有日常分析和預(yù)測分析。
(b)成本分析僅限于生產(chǎn)成本分析，沒有對產(chǎn)品生產(chǎn)經(jīng)營全過程進(jìn)行成本分析。
(c)成本分析僅限于分析成本計劃的執(zhí)行情況，沒有成本效益分析。
4成本考核工作不到位，導(dǎo)致成本分析工作不能有效提高效率。
總的來說，企業(yè)成本考核不能落實到位的首要原因是企業(yè)沒有進(jìn)行成本責(zé)任管理，沒有形成責(zé)任控制、責(zé)任核算、責(zé)任分析、責(zé)任信息反饋的科學(xué)管理體系，使成本管理的經(jīng)濟(jì)責(zé)任不能落實到明確的責(zé)任主體，考核無從談起。
其次，部分企業(yè)雖然建立了成本責(zé)任管理制度，但人力資源部門沒有配合財務(wù)部門將成本管理的經(jīng)濟(jì)責(zé)任與績效激勵制度有機(jī)結(jié)合，導(dǎo)致財務(wù)部門只能對各部門的經(jīng)濟(jì)責(zé)任進(jìn)行考核，分析找出部門運行中存在的問題，卻不能針對存在的問題促使各部門積極改進(jìn)工作，最終導(dǎo)致財務(wù)管理前期工作不必要的浪費。這種例子在實際工作中也很常見。